La croissance d'Ochsner a explosé sous le mandat de Warner Thomas.  Que se passe-t-il ensuite ?  |  Soins de santé/Hôpitaux

La croissance d’Ochsner a explosé sous le mandat de Warner Thomas. Que se passe-t-il ensuite ? | Soins de santé/Hôpitaux

Alors que Warner Thomas ouvrait un Coca light dans une salle de conférence glaciale le lendemain il a annoncé qu’il quittait Ochsner Healthil était discret et nostalgique lorsqu’il réfléchissait à ses 24 ans à la Nouvelle-Orléans.

“C’était une décision vraiment difficile … vraiment difficile”, a-t-il déclaré, la confiance typique de l’exécutif manquant dans sa voix. “J’adore la Nouvelle-Orléans.”

Il reviendra cependant. Warner garde sa maison à Uptown et envisage de prendre sa retraite dans la ville qu’il appelle chez lui depuis qu’il est devenu le directeur de l’exploitation d’Ochsner à 33 ans. Pour l’instant, l’homme de 56 ans loue à Sacramento, où il dirigera Sutter Health, le deuxième plus grand système hospitalier de Californie.

À la suite de son départ, Thomas laisse un héritage de croissance sans précédent en Louisiane. Ochsner Santé L’empreinte a gonflé rapidement sous son mandat, passant de 8 hôpitaux et 38 cliniques en 2012, quand il est devenu PDGà 48 hôpitaux et plus de 300 cliniques en dix ans.

Pour certains en Louisiane, Ochsner et Warner Thomas sont synonymes, et l’exécutif de longue date est considéré comme faisant partie de l’ADN du système. Alors que son successeur, Pete November, passe de directeur financier à PDG le 1er novembre, il n’est pas clair si Ochsner continuera d’acquérir des partenariats, des filiales et des hôpitaux à un rythme rapide. Pour l’instant, November dit qu’il se concentre sur la transition et les objectifs que le conseil d’administration de l’hôpital a déjà en tête.

“Le plan que nous avons mis en place restera en place”, a-t-il déclaré. “Certes, nous examinerons les opportunités de croissance externe, mais notre objectif doit être de prendre soin de nos patients et des communautés dans lesquelles nous nous trouvons aujourd’hui.”

Ochsner a connu une croissance “explosive”

Ochsner n’avait pas l’intention d’être le plus grand acteur de la Louisiane ou du sud du golfe, a déclaré Thomas, mais quelques mouvements décisifs lui ont permis de s’implanter dans de nombreuses communautés. En cours de route, le système a développé un réseau d’écoles à charteconstruit deux usines de fabrication pour les équipements de protection individuelle, et est finalement devenu le plus grand employeur privé de l’État.

“Il n’y a que quelques systèmes de santé dans le pays qui ont connu une croissance aussi explosive au cours de cette période”, a déclaré Jeff Goldsmith, consultant de l’industrie et fondateur de Health Futures.

De son côté, Thomas se hérisse à l’idée que son dynamisme est alimenté par l’ambition pour l’ambition. Un commentaire d’un acteur d’un autre système – que Thomas se réveille tous les jours et veut “conquérir le monde” – est en contradiction avec la façon dont il se voit.

“Ils ne me connaissent pas,” dit-il en secouant la tête. “Les gens ne pensent pas que je suis sensible, mais j’ai un but profond dans ce que nous faisons tous les jours.

“Sommes-nous financièrement responsables et veillons-nous à gérer notre organisation dans une perspective commerciale ? Absolument”, a-t-il poursuivi. “Mais la raison pour laquelle nous le faisons… concerne les patients et nos communautés.”

Thomas reconnaît qu’il a fallu un optimisme implacable pour guider Ochsner d’où il était lorsqu’il a rejoint en tant que COO en 1998 à où il se trouve aujourd’hui.

“Je pense que nous faisons très bien les choses”, a déclaré Thomas. “Et si nous les faisons bien, pourquoi n’essaierions-nous pas d’avoir un impact sur plus de vies et de prendre soin de plus de gens?”

Une fusion déterminante et l’ouragan Katrina

Thomas a identifié deux moments déterminants qui ont permis au système de se développer. Premièrement, la clinique et l’hôpital Ochsner ont fusionné en une seule fondation à but non lucratif, connue sous le nom de Fondation de la clinique Ochsner, en 2001.

Avant la fusion, la clinique à but lucratif appartenait à des centaines de médecins répartis sur 26 sites. La fondation médicale à but non lucratif Alton Ochsner comprenait une branche éducative et de recherche, Ochsner Home Health, le campus Jefferson Highway et les centres de fitness Elmwood. Cette décision a rendu l’entité plus puissante, cimenté son statut à but non lucratif et centralisé la facturation, les ressources et le pouvoir d’achat du groupe.

“Ce fut vraiment l’événement déterminant dans l’histoire d’Ochsner pour lui permettre d’arriver là où il est aujourd’hui”, a déclaré Thomas.

Le deuxième moment est né des séquelles de l’ouragan Katrina. Alors que les chaînes nationales se retiraient des hôpitaux gorgés d’eau et de la tâche de ramener les médecins et les infirmières capricieux dans la ville, Ochsner s’est précipité.

“Katrina a fait atterrir cinq ou six autres hôpitaux sur ses genoux, puis ils sont partis de là”, a déclaré Walter Lane, économiste de la santé à l’Université de la Nouvelle-Orléans. Lane est également membre du conseil d’administration du Slidell Memorial Hospital, une filiale d’Ochsner depuis 2016, mais ne parlait pas au nom de l’hôpital.

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Aux yeux d’un économiste, la tendance à la consolidation des hôpitaux était inévitable en raison de la hausse des coûts qui a rendu difficile pour les petits magasins de rester indépendants. Mais parce que Katrina a fait de la Nouvelle-Orléans un marché moins attrayant, les grandes chaînes n’étaient pas sûres de jouer pour la part de marché de la Louisiane. Thomas avait une vision opportuniste de l’expansion alors que d’autres systèmes reculaient.

“Ce que Warner a vu, c’est la tendance qui se passe à l’échelle nationale”, a déclaré Lane. “Warner a eu cette vision, je pense, reconnaissant que s’ils ne faisaient pas quelque chose, quelqu’un allait le faire.”

Le premier achat d’Ochsner Health après Katrina était trois propriétés de l’hôpital Tenet pour 56,8 millions de dollars, y compris le désormais tristement célèbre Memorial Hospital, où 45 patients sont décédés et la controverse a éclaté savoir si certains patients bloqués ont été euthanasiés.

“C’était un pari énorme à l’époque”, a déclaré Thomas, qui se décrit comme un réaliste, mais qui possède un optimisme qui lui permet de comprendre la plupart des défis.

“Je pense que ce que nous savions, c’est que la Nouvelle-Orléans allait revenir, mais nous ne connaissions pas le délai”, a-t-il déclaré. “Nous savions que la ville ne pouvait pas réussir si elle ne disposait pas d’une excellente infrastructure de soins de santé.”

Thomas a dit au conseil d’administration que dans deux ans, ils se demanderaient probablement pourquoi ils avaient acheté les hôpitaux Tenet, et dans cinq ans, ils seraient heureux de l’avoir fait.

Thomas a passé le premier appel à Tenet fin septembre, quelques semaines seulement après Katrina alors qu’il vivait encore dans son bureau sur le campus principal d’Ochsner. Pete November était l’avocat de l’autre côté de l’accord Tenet.

Le défi de novembre

November a passé une grande partie de sa jeunesse dans les hôpitaux du Kentucky avec sa mère, une mère célibataire qui travaillait à la fois comme infirmière à domicile et en oncologie.

“J’ai passé beaucoup de temps avec ma mère dans les hôpitaux l’après-midi, à attendre que ma grand-mère vienne me chercher ou à attendre que ma mère quitte son quart de travail”, a déclaré November. “Ma mère ne se souciait que d’une chose, et c’était de s’occuper des gens.”

November est chez Ochsner depuis 10 ans, recruté par Thomas après avoir négocié la vente de Tenet, et a déclaré qu’il se concentrait désormais sur la transition. La transition des systèmes hospitaliers peut être notoirement difficile après le départ de PDG de longue date, ont déclaré des experts du secteur.

“Souvent, c’est vraiment difficile à suivre”, a déclaré Goldsmith. “Souvent, le PDG charismatique ne fait pas le travail acharné de construction des deux prochains niveaux de leadership afin que quelqu’un soit capable de se mettre à sa place et de continuer à faire du rock and roll.”

Thomas a dit qu’il se sentait bien en quittant Ochsner maintenant parce que l’hôpital et son plan de succession sont en bonne place. Au cours des 20 dernières années, il a identifié qui pourrait lui succéder lors d’une évaluation annuelle. Lorsque l’offre de Sutter a été présentée, le conseil avait déjà cette liste de noms.

À l’échelle nationale, de nombreux hôpitaux sont dans une situation financière pire qu’il y a un an en raison de la hausse des coûts. Le défi de novembre sera d’aligner les partenaires et affiliés récents sur la façon de faire d’Ochsner.

“Lorsque vous vous développez aussi rapidement, vous avez vraiment un énorme problème de gestion entre vos mains”, a déclaré Chip Kahn, président et chef de la direction de la Fédération des hôpitaux américains. “Il faut de nombreuses années pour amener tout le monde dans votre culture.”

La Louisiane est un marché particulièrement précaire en raison de sa pauvreté. Plus de 60% des naissances sont payées par Medicaid, a souligné Kahn. Et bien que la population soit plus malade que la moyenne américaine, les maladies les plus souvent traitées ici – infections, maladies multiviscérales et cancers graves – ne fournissent pas toujours aux hôpitaux un financement suffisant, surtout si les patients sont assurés par Medicare ou Medicaid.

“Vous avez beaucoup de ces patients dans un endroit comme la Louisiane, avec à la fois le vieillissement de la population et une population pauvre”, a déclaré Kahn.

Thomas a déclaré qu’il était attiré par le travail en Californie parce que sa portée est plus importante.

“J’ai l’impression qu’Ochsner est dans une bien meilleure position aujourd’hui que lorsque je suis arrivé ici en 1998”, a déclaré Thomas. “Et il est dans une bien meilleure position aujourd’hui qu’il ne l’était lorsque j’ai pris mes fonctions de PDG en 2012. Ce qui me passionne chez Sutter, c’est que je peux avoir un impact plus large et potentiellement aider une autre organisation à atteindre son potentiel.”

Thomas n’a pas dit combien il serait payé dans son nouveau rôle, mais le PDG de Sutter en 2019 a gagné environ 5,5 millions de dollars en compensation, moins que les 6,8 millions de dollars de Thomas en 2020. Mais l’ancien PDG de Sutter, Patrick Fry, a gagné environ 13,4 millions de dollars en 2015. .

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